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    萬達式擴張:王健林調控下的商業地產
    導語:    過去的10年,是中國房地產發展史最多姿多彩、也最野蠻生長的10年。   萬科、萬達、金帝、合生、保利……一個又一個明星企業登場。而在無限風光的背后,中國房地產全行業也背上了暴利、導致全社會產業結構失衡的惡名。   從2010年4月的“國十條”,到2011年初的&l

      能下金蛋的雞

      在王健林看來,萬達的商業資源已經積累到位,“天窗”已經打開。現在,萬達的項目已經不用招商了,而是“選商”。萬達建了一個品牌庫,里面有幾千個品牌,分為A、B、C三級,進駐萬達廣場的品牌,必須從庫里選。

      對于品牌種類的選擇,萬達也有一個強制性條款:零售業態的比重不能超過50%,非零售的比重沒有上限。王健林的目標是努力增加體驗式消費——文化、娛樂項目的比重,比如電影院、卡拉OK、電玩城、溜冰場、健身中心,“這些商鋪雖然租金低,但能夠帶來客流,使場子充滿活力。我們要的是賺長錢、賺提升率,不賺快錢、眼前的錢。”

      “不賺快錢”,聽起來鏗鏘有力。但現實的問題是:現金流哪里來?王健林用“城市綜合體”的概念解決了這個問題。從寧波項目開始,萬達跟地方政府的談判條件是:“萬達可以去做一個長期持有的購物中心,但你得在旁邊給我搭配一點可以賣的住宅地或者寫字樓。目前,在萬達集團的收入中,住宅和寫字樓的銷售大約占到七成以上,而且這部分銷售一般在拿地半年后就能實現。”

      在業內專家看來,這種靠銷售物業維持現金流的方式,其實并非商業地產的最佳模式。在國外,商業地產大多由R E I T S(房地產信托基金)持有。“商業地產的理想運作模式不應該像住宅地產那樣、靠銷售收入來彌補投資,但光靠租金,回收期又太長,所以,最好的方式就是做信托基金,讓租金變成了信托基金的分紅方式。”南京大學不動產研究中心主任高波在接受《英才》記者采訪時表示,REITS是實現真正以租賃為主的商業地產模式的根本途徑。

      王健林也清楚這一點:“R E I T S這種形式是最適合商業地產來做的。但在中國,我們沒有這種金融產品的支撐,被逼得沒辦法,只好自己做一個全能型選手,設計、開發、管理全都自己來。今后如果國家開放REITS,這將是萬達最適合的轉型方向。”

      在非凡博治投資管理公司總裁蔡廷如看來,眼下萬達商業模式的核心在于:依靠其自身的知名度和購物中心內商業配套的吸引力,帶動周邊土地升值,然后以住宅和公寓的銷售賺取利潤,推進發展。最終,銀行、商家、購房者和萬達自己共享盛宴。

      由于這種模式對地方經濟的帶動力,加上萬達的品牌,在與地方政府的談判中,萬達一向占據主動。不少地方政府主動找到萬達,愿意低價給地。“我們的項目100%來自地方政府的邀請。你看我們的電梯里,幾乎每天都有‘熱烈歡迎某某市領導’的條幅,很多城市都是市長、市委書記親自來找我們談。”萬達集團企業文化部總經理石雪清告訴《英才》記者。

      正略鈞策管理咨詢合伙人薛迥文則用“雞”和“蛋”的比喻來形容商業地產和住宅地產對地方政府的不同意義:“同樣一塊地,賣給萬科,雖然可能賣得貴些,但就是一錘子買賣;而萬達其實是一種產業地產,它能帶動一個地區的零售業和服務業,能給當地創造很多就業、給地方政府帶來穩定持續的稅收。從這個角度來說,萬科這樣的住宅地產商是‘蛋’,而萬達是能下蛋的‘雞’。”

      從下面這個例子,或許可以更加直觀地看出,為什么萬達在地方政府眼里如此受歡迎。幾年前,廣州白云機場搬遷,廣州市政府主動找到王健林,邀請他去機場舊址開店,當時周邊土地價格大約是7000塊一平米,政府給萬達的價格是4000塊。去年,萬達廣場在白云機場的店開業了,政府在開業當天拍地,一下子出了3個地王,樓面價高達2.1萬。

      “我想到了萬達開業肯定會給周邊土地帶來溢價,沒想到的是溢價這么多。本來估計最多也就1萬5,真是超出我的想象。”王健林感嘆道。

      現在的萬達跟當年的沃爾瑪一樣,有足夠的資格“牛氣”一把了:“現在有50個項目在排隊等著,我怎么可能去接受一個還要標的的項目呢?我現在心態很好,就像毛主席講的,不計較一城一池的得失,就算有塊地非常好、我也正想要,但是政府不承諾給我合適的價錢,我不去。反正萬達現在有本事,在哪都能開,在哪開都能火。”

      逼出來的產業鏈

      即使限制在一年20家店,這樣的擴張速度,也有很多合作者跟不上。王健林不想受制于人,有些事情就不得不自己來,比如萬達影院和萬千百貨。

      2004年,萬達曾試圖引進時代華納,做電影院,但受制于政策,這起合作最終沒能成功。王健林還找過上廣電,結果已經簽了協議,由于種種原因,沒能合作。“我就不信,弄個電影院難道比造原子彈、衛星復雜嗎?”找不到合作伙伴的王健林擼起袖子,索性自己干。

      5年后,萬達影院成了亞洲第一院線(票房份額),并且已經正式申報上市。“沒想到一不小心弄出個大產業出來了,按照我們院線這個速度,明年底之前盈利水平就能達到全球行業第一了,規模可以做到全球前五,”王健林的口氣一如既往地牛氣:“要說影院,中國現在找不到第二個能做的人。”

      萬千百貨的誕生也是被逼出來的。寧波鄞州萬達廣場招商的時候,王健林找了三四十家百貨公司,誰都不愿意去。最后還是在當地政府的協調下,銀泰百貨才勉強答應了,但提出前三年免租。“當時真是把我氣死了。但我一想,為了整個項目的安全,行吧。我就和他(銀泰百貨董事長沈國軍)簽了3年免租協議。”

      等到建哈爾濱香坊萬達廣場的時候,連銀泰百貨也不愿意來,就算免3年、5年租金都不行。“你說這咋整?后來我也是想著,還能憋死人嗎?咱自己干。”2007年5月,萬千百貨成立。目前已開業26家店,計劃到2012年開業60家,年銷售額超過100億元,成為中國一流的連鎖百貨企業。

      不過,王健林也并不是所有的行業都想涉足。“對于要進入的行業,我有三個判斷標準:能做大、能賺錢、要長壽。”

      有人把萬達的產業鏈延伸形容為“被動式成熟”,但不可否認,產業鏈的延伸為萬達帶來了許多過去沒有認識到或是沒有看到的新的利潤增長點。

      清華大學國際商業地產運營商辦公室首席專家朱凌波認為,國內主流的商業地產模式有兩種:一種是不斷縮短產業半徑做減法,比如SOHO中國;一種是不斷加長產業半徑做加法,比如萬達,“從目前的情況來看,萬達的加法,能夠更早、更容易地進入良性循環。”

      有商業資源,“想招誰來誰就來”;不愁拿地,各地政府排隊上門,用最優惠的條件邀請萬達;也不缺錢,靠銷售物業的收入,基本上就能把整個項目的投資回收個七七八八了;剩有余力,王健林還搞出“副業”的花樣來,難道萬達就沒有擴張的瓶頸嗎?

      “萬達現在面臨的最大風險,在于對企業發展節奏的把控,要經得住誘惑。”在大好形勢下,王健林倒是頭腦清醒得很。“在外人看來,一年開20家店已經很了不起了,其實如果我愿意,一年開40家也是有可能的,有錢、有地。但我給發展部門下了個規定,3年之內,每年開店不準超過20家。”

      而蔡廷如在接受《英才》記者采訪時表示,目前中國的大多數商業地產企業,包括萬達,面臨的最大問題在于:盈利主要靠公寓和住宅的銷售,租金對整個業績的貢獻比例較低,當他們在高速發展期把銷售物業的利潤攫取完畢之后,將會經歷一個漫長的資本回收期,“到那時,才是真正體現商業物業經營管理水平的時候,開業時的燦爛并不代表永久的輝煌,經營是一場寂寞的長跑。”

      薛迥文也認為,在完成跑馬圈地、將銷售物業的利潤沉淀到持有物業上之后,萬達面臨的更艱巨的課題是:如何通過后期的運營管理,使其持有的物業資產增值,能把持有物業運營得好,才是安身立命之本。

      王健林應該也意識到了后期經營管理的重要性:“萬達現在最主要的發展制約因素是人才,尤其是后期運營管理人才。一年開20個店,就需要20套管理班子:20個總經理、80個副總經理。這就是100人了。另外,每個酒店、百貨、電影院,也都需要相應的管理團隊。這一下來,光副總以上的管理人員,就要好幾百人。真的是太難,現在都是趕鴨子上架型的。”

      有人開玩笑說,萬達是“人才黑洞”,來多少都不夠。王健林只好自己開辦學校培養人才。他在北京亦莊經濟開發區旁邊買了一塊200多畝的地,第一期投資六七億人民幣,建了一所萬達學院。就連辦企業大學,他都要做最大的:“萬達學院全部建成可以同期容納3000名學員。中國的企業大學,像我這個規模和投資的,不敢說絕無僅有,也絕對是鳳毛麟角,我都去調查過了。”

      萬達有自己的商業管理公司,也是目前亞洲最大的。萬達商業管理公司自己出版了十多本管理書籍,從招商手冊、開業手冊、營運手冊,涉及到商業管理的每個階段。“他們的優勢在于,能夠不斷地在實踐中研究,比方說萬達也有一些店開業的頭兩個月不太火,他們就立刻開會分析,很快做出調整,比如哪些商家不行,就換一換,或者跟進一些措施,基本半年內都能扭轉局面。后期的營運調整能力,現在已經成了萬達的核心競爭力之一了。”

      用王健林的話說,萬達的商業管理公司是被“逼出來”的:“一開始我們做購物中心的時候,是想請別人來管的,一談管理費高的要命,只好自己管,開始的時候也手忙腳亂的,經過五六年才練就了現在的功夫。”

      但這個亞洲最大的商業管理公司,要跟上萬達廣場的擴張速度,也有點吃力。“我現在一年能開多少廣場,不是由前期決定的,而是由管理公司能接多少決定的。我們分析來分析去,大概覺得20個是上限。”王健林說。
     

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